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  • 2020年04月30日
  • 星期4

先稳定队伍,维修必发才能借危机锻炼队伍

“AC有约”的第五期,围绕的主题是“服务必发如何借危机锻炼队伍”,车畅行总经理傅爱华学长分享了两个观点,危机时刻,一是要稳定队伍,才能锻炼队伍;二是要调动员工的积极性。

同时通过车畅行锻炼队伍的自我创新的管理模式——“三管一控一激励”阐释主题。

第一,“三管”主要是指:管现场、管必发、管效率。

(1)管现场。由于商用车技师的文化水平、能力水平等相对来说较为薄弱,很难理解门店灌输的5S或者6S概念,所以车畅行进行现场管理直观化、形象化、动作化、标准化,让每一个经营体管理秩序规范,如车子如何停放,工具如何拜访等。

其中,包括秩序中的三定原则。即划分责任区定责、定人、定查,通过每个区域的具体负责人,定期检查和考核。

还有卫生环境的管理,包括清理清扫,垃圾分类,突出了环保理念。因为商用车上门服务比较多,如果员工操作不规范,在终端维修厂,很容易将机油洒在别人的场地上,造成一定影响。

另外,现场的安全也非常重要,包括设备安全、人员安全,包括上门服务时的安全。

(2)管必发,分为服务必发和维修必发。

服务必发的重要性体现在“体验是必发”上,从前台接待到车检服务,到员工食堂等,对整个流程的服务态度进行管控。

维修必发分为派工的合理性和科学性,因为每个员工掌握的技术水平不一样,以及车子需要维修的原因、配件也不一样,所以派工需要进行合理的安排。

(3)管效率,分为响应效率和维修效率。

商用车都具有经营性,是挣钱的机器,所以它们的维修时效非常重要,对此车畅行对于时效的要求严格贯穿于整个流程,并设定KPI考核指标。

1、维修速度,要求配件的供应能力与及时性、技术的判断,和员工的积极性以及由此带来的维修必发。

2、员工考核,通过系统统计和查询,了解客户的点单时间,技师的出发时间,并设定严格的报警线,超过KPI的报警数值,就会报警。

3、配件的供应上,与配件经销商不同,为保证时效,车畅行的修理厂仓库配件分为两大类,一类叫可等待件,一类叫不可等待件。

车畅行允许后者20%的紧急要货,即第一次使用过的配件,但系统留存了车子的型号,都必须要进行备货,满足一次供货率的高要求。前者可临时调用,保证维修的高效率。

第二,“一控”指成本管控。

一是包括帮助客户降低成本,能修的配件会坚持维修,不会更换;二是协调好客户维修和员工管理中的显性成本和隐性成本。

第三,“一激励”,就是如何激发队伍持续性的发挥动能。

第一方面,为了更好的激励员工,车畅行把原来的阿米巴模式中,将小经营体的绩效分配固定比例优化为安业务类型来分。

比如原来大车和小车的机电维修都是一样的固定比例,但是这次将钣金工,油漆工等修的项目如维修发动机或者保养的比例分开,事故维修的比例提高,纯保养的比例降低,有路途时间损耗的上门比例提高。细化后,优化员工的维修工作,缓解派工矛盾。

同时,也为下一步引进不同人才提供一个基础,比如员工擅长电工,车畅行就将其培养成后处理维修专家,因人而异,促进他们学习技术。

第二个方面,门店的活动与员工紧密相关。

一是不管主动派单还是客户点单,要求员工可以与客户进行交流和沟通。点单率越高,忠实客户越多,对活动的推销越容易接受。员工的动力在于,不同的活动有不同分配比例激励。

二是订单台有考核,每个场景一样,月维修的台次必须达到60%以上,达不到要处罚,超过会奖励。

第三个方面,除了以上考核,车畅行根据业务特点推出“技师创业计划”,扩大人才引进,非常适合大车的上门服务和驻场服务。“计划”的核心就是给技师配工具、配车、派单,技师从车畅行拿配件并上交管理费即可。

未来车畅行还会对技师进行评级定薪,只要通过初级技师的评定,就能获得8000的月薪。而且技师到了其他地方,也会是一个能力水平的认可。

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